近期，艾比森一则特殊的公告引发资本市场广泛关注——董事长丁彦辉在涉及自身连任的薪酬议案投票中，毅然投下反对票。这一非常规操作迅速成为行业焦点，12月2日，丁彦辉在接受媒体采访时直面争议，详细阐释了背后的深层治理考量，明确表示此举核心并非质疑薪酬数额本身，而是希望以此为契机，撬动公司治理体系与分配机制的全面改革。在他看来，这次投票只是改革的起点，其核心目标是通过公开探讨董事长薪酬问题，引导市场与公司内部聚焦整体薪酬体系的合理性，推动全维度的治理优化。
丁彦辉毫不避讳地指出，当前艾比森的薪酬分配机制存在诸多亟待解决的问题，集中表现为体系不科学、设计不合理、流程不完善。其中，部分岗位的薪酬核定缺乏量化的科学依据，传统“论资排辈”的惯性思维仍有残留，直接导致年轻骨干的成长空间与激励力度受限，难以充分激发核心人才的创新活力。他强调，必须打破这种固化的分配模式，构建一套更具竞争力、公平性与激励性的薪酬绩效制度，才能为公司长远发展注入内生动力。
“要下决心推动改革，就必须从我自身做起。”丁彦辉的表态掷地有声。他认为，任何触及利益调整的改革都不能只针对基层员工，最高管理者必须率先垂范，将自身薪酬置于公众与公司内部的“聚光灯”下接受全面审视。“大家可以公开讨论我的薪酬标准，到底该发多少才合理?如果机制科学、评估客观，大家认为我值5万元，我就拿5万元;若评估认为我能创造匹配500万元薪酬的价值，那我也坦然接受。”这种“刀刃向内”的态度，彰显了他推动改革的决心。
丁彦辉透露，自己一直秉持“给国家多交税，给员工多发钱”的经营理念。为践行这一理念，公司已启动一系列前期改革动作：近期已完成总裁办等核心管理岗位的优化调整，全部替换为年轻且具备高学历的专业人才，为治理改革注入新鲜血液;同时，已聘请第三方专业机构介入，对现有薪酬体系进行全面梳理与查漏补缺，为后续系统性改革提供数据支撑与专业方案。
值得关注的是，此次治理改革动作并非突发。此前，艾比森凭借在组织建设领域的系统性实践，成功斩获“2025纪念彼得·德鲁克中国管理奖”。丁彦辉在获奖分享中提出的“激活个体”管理理念，强调管理的本质是激发人的善意与潜能，将员工视为企业最核心的战略资产。这一理念与当前打破论资排辈、重构薪酬分配机制的举措高度契合，印证了公司治理改革的连贯性与前瞻性。
延伸至股权结构优化：呼吁大股东让利二级市场薪酬体系的内部调整只是改革的一环，此次事件更折射出艾比森在公司治理结构层面面临的深层挑战。尽管在全球经济复苏动力不足的复杂环境下，公司前三季度业绩依然交出亮眼答卷：实现营业收入28.72亿元，同比增长5.66%;归母净利润1.85亿元，同比大幅增长57.33%。但丁彦辉坦言，公司在顶层决策效率与股权流动性方面仍存在明显短板。
他指出，当前公司股权结构存在相对固化的问题，大股东长期持有股权未进行合理流转，客观上限制了二级市场的股权流动性，也降低了机构投资者的参与意愿。“公司治理存在的核心问题之一，就是重大决策效率受限。我们三位大股东中只要有一人反对，很多关键议案就难以推进。”丁彦辉直言不讳地剖析了股权集中带来的弊端。
在他看来，企业良好的经营成果理应更高效地转化为资本市场价值。“公司上市以来，股权过度集中导致流通盘规模偏小，基金等专业投资者几乎难以参与进来。”他强调，目前公司净资产回报率已高达11%，经营发展态势良好，在此背景下，大股东应当主动让利给二级市场投资者，通过减持部分股权的方式，优化股权结构、提升市场流动性，让更多投资者共享企业发展红利。
对于改革的推进难度，丁彦辉并未回避，坦言此次投反对票的举动“有一点赌气成分，但更多是无奈之下的破局之举”。不过他也表示，目前正积极与公司内部管理团队、独立董事、薪酬委员会等相关方开展密集沟通，全力推动各项改革问题的解决。最后，丁彦辉强调：“尽管存在治理层面的挑战，但公司整体经营表现依然优秀，我始终坚守把企业经营好、发展好的初心。”
公开资料显示，艾比森2001年在深圳成立，2014年成功登陆深交所，现已成长为全球LED显示技术与应用领域的头部品牌。公司核心业务聚焦LED显示产品研发、生产与销售，应用场景广泛覆盖广告传媒、舞台演艺、商业展示、会议系统等多个领域。创始人丁彦辉自公司创立以来便主导发展方向，现任公司董事长、法定代表人，曾长期兼任总经理，对企业发展具有深厚的情感与清晰的战略规划。
